这世上没有人喜欢绩效评估。下属们害怕在评估时听到的只是批评;而老板们站在自己的角度,担心即使是最轻描淡写的批评,也会招来下属的冷漠、愤怒甚至是泪水。结果呢?大家都三缄其口,尽可能地保持沉默。这很不幸,因为大多数人都需要评估来帮助他们提高工作业绩,在职业发展道路上更上一层楼。
对于反馈的恐惧并非只在年度考核时才发作。在我们服务过的经理人中,至少有一半从未主动要求上司给予反馈意见。许多人都从最坏的角度来看这个问题,认为反馈就意味着激烈的争吵,提出的要求被老板拒绝,甚至是面临被炒鱿鱼的危险。所以,大家都不积极寻求反馈,而是像驼鸟一样逃避现实,并反复揣摩老板的心思。
    对于反馈的恐惧和臆测表现为心理上对反馈的排斥,并进而外化为拖延、否认、郁闷、嫉妒、自毁等行为。但是,我们相信这一切都是可以改变的。那些学着适应反馈的人能够从过去的行为模式中解脱出来,承认负面情绪,以建设性的态度重新看待恐惧和批评,制订现实的目标,建立支持体系,并且为在前进过程中取得的成果而犒赏自己。
 
    我们将详细地论述一个用以实现上述目标的四步流程,但在此之前,先让我们探究一下为什么有这么多人害怕听到别人对他们工作的评价。

缘何恐惧
    显然,有些经理人与他们的上司一直保持着良好的关系。他们定期收到反馈意见,并且据此改进工作,这样他们的绩效得到了提高,升迁的希望也大为增加。然而不幸的是,这样的经理人太少了。大多数公司里,人们往往只在年度考核时才获得粗略的反馈。在这个形式化的过程中,经理们除了知道明年的加薪幅度以外一无所获。
    人们躲避考评是因为他们讨厌直截了当的批评。心理学家们有很多理论可以诠释为什么人们对别人指出他们的欠缺之处如此敏感。其中一个理论认为,人们之所以逃避反馈,是因为这会让他们想起小时候被父母和老师斥责。当然,不管原因何在,我们大多数人还是必须训练自己积极地寻求反馈,并认真地倾听别人的意见。如果缺乏这种训练,对批评性反馈的恐惧可能导致我们做出破坏性和排斥性的行为,不仅影响工作,还会损害整个组织的健康。下面就是这类行为的一些例子。
    拖延   当我们对某种情形觉得无助,感到焦虑、窘迫,或是对这种境况不满意时,我们就会选择拖延——而且通常是故意的拖延。拖延行为往往包含着敌视和愤怒的情绪。
让我们来看一下乔(Joe),一家大型技术公司的杰出计算机专家,如何对待未被提升的挫折。(本文中所有案例中的人名皆为化名)尽管公司里每个人都对他的技术能力推崇有加,但他还是感到哪儿出了问题。但是,他不去认真评估自己的绩效,也不向别人寻求反馈,却对自己项目中不重要的细节吹毛求疵,用电脑游戏自娱自乐,而且在规定期限内总是完不成任务。当乔在年度考核中问及提升机会时，上司指出了他的问题:不能按时完成项目,或是在知道无法按时完成项目时请求延期。事实上,在绩效考评中,乔拖延的毛病已经成为一个严重的问题,并导致他最终失去了晋升的机会。
    否认   当我们不能、不愿面对现实,或者不想、承认我们所处境地的时候,我们就会采取否认的态度。否认通常是一种无意识的反应。
    安杰拉(Angela),一家咨询公司的中层经理,当期望中的提升一直未能兑现时,便陷入了否认的状态。上司们告诉她,她的表现没有他们期望的那样好。特别是,他们说,她请假去照顾孩子的时间太多,她从未深入研究过一个特定行业,她也未能实现引入10个新客户的目标等等。但每当她努力改变上述状况时,男上司们就会提出一系列新的理由和难题来推脱她的提升问题。事实上,他们根本无意提升她,因为他们都是男权至上者。如果承认这是事实,安杰拉就应该果断地离开,但她却否认现实,继续熬下去。她不肯承认自己已陷入死胡同,没有采取任何能够改变自己处境的措施。
    郁闷   郁闷是一种非常强烈的情绪反应,表现为病态的走神,总有一种不祥的预感。面对着无法掌控的局面,郁闷者坠入了消极、无所作为和自闭的深渊。
    阿德里安(Adrian),一位培训经理,在上司为他设定了几个比较有挑战性的目标后便陷入了郁闷。阿德里安认为这些目标不现实,断定自己无法实现。但他没有去和上司沟通,而是独自陷入了绝望和苦闷中,郁郁寡欢,并逐渐疏远他的同事。而同事们却将他的疏远看作是傲慢,也不再搭理他。他们越不愿意搭理他,他也就越郁闷。6个月之后,由于阿德里安郁闷得无所作为,他的不祥预感都一一变成了现实:由于给他设定的目标一个也未实现,新项目被分配给了别人,他的工作朝不保夕。
    嫉妒   将自己与别人作比较是人之常情,但是建立在猜疑、敌视、嫉妒和占有欲望上的比较就不正常了。嫉妒心重的人通常会把别人理想化——他们认为别人更有才华、更有能力、更聪明,这样无形中就贬低了自己。
    莱斯莉(Lcslid)才华横溢,是一家公共关系公司的副总裁。她的上司在一次会议上提到她的一位同事为客户准备了一份绝佳的报告。从此之后,她便陷入了嫉妒的怪圈中不能自拔。莱斯莉开始有意把自己与那位同事作比较,仔细分析上司在各种会议上对他们的评价,留心上司讲话时对谁微笑,向谁点头。由于感到自己对那位同事的水平望尘莫及,莱斯莉便失去了工作的热忱。她没有主动向上司寻求反馈,去了解上司对她和那位同事的真实评价,而是任凭自己被"红眼病"恶魔摆布,最终她辞去了工作。
    自毁   自毁通常是一种潜意识的行为,这样的例子不胜枚举。即使象比尔-克林顿(Bill Clinton)和特伦特·洛特(Trent Lott)这样的国家领导人有时也会搬起石头砸自己的脚。
    职场上很多人都会在无意中自毁前程,南希(Nancy)就是一个例子。年轻的南希在一家公司做业务助理,她发现自己不能同时应对两个以上的项目。在绩效评估时,上司要求她提高对付多项任务的能力,南希对此很是反感。但她并不主动找上司就这一意见作进一步的探讨,相反,有一天她假装"无心"地在上司能听到的地方说他的坏话。结果从那时候起,上司就一直找机会开掉她。当她最终被解雇时,她认为自己毫无价值的看法也得到了证实。
    正如我们在众多组织中看到的那样,以上这些行为和其他对反馈的排斥性行为在企业中形成了恶性循环。的确,作为一名员工,面对上司的负面评价,将私人怨恨发泄到上司身上并不稀奇。那么,作为上司,因此不愿意给予员工反馈意见也在情理之中。但如果对员工想象中的和现实中的恐惧感无所作为、任其蔓延,将会使工作环境功能紊乱、运转不畅,甚至完全毒害工作环境。

学会适应
    适应反馈必然要求人们有所改变,有时甚至是脱胎换骨的改变,这对那些所在的工作、企业和行业正在经历频繁变动的经理人至关重要。适应反馈说起来容易做起来难,因为拒绝改变乃人之常情。但是,当大多数人感到他们不能控制由于变化而引起的负面情绪时,这个问题就不应等闲视之了。事实上,用积极的眼光看待变化不仅可能,而且必要。下面的适应技巧,将帮助你改变对待反馈及其要求的变化的方式。
认清事实    了解自己正怀着恐惧感工作(我担心会被老板炒鱿鱼)并且你对这种恐惧的应对不正确(我躲着他走,闭紧嘴巴还不行吗),是着手改变以适应反馈的第一步,这一步至关重要。它要求你毫不留情、诚实地对待自己,还要仔细跟踪观察自己的反应。这两方面都会大大有助于你揭开多年以来对自己真实情感的伪装。此外你还必须明白,你并不一定能知道某一特定的排斥性行为是出自何种情绪。比如,拖延行为可能来自于愤恨、挫折、悲伤以及其他的负面情绪。但坚持跟踪观察很重要,因为这样做的回报很高。一旦搞清楚了自己的情绪和行为反应,你就可以采取行动了一一就像害怕坐飞机旅行的人千方百计地强迫自己登机一样。经过练习,即使恐惧、愤恨和悲伤的情绪仍在,你也会越来越容易改变自己过去的反应方式。
玛丽亚(Maria),一位接受过我们咨询的中层经理,用她个人的经历展示了如何辨别自己的负面情绪并采取相应行动来克服它。在过去的好几个月里,玛丽亚一直没有为她的3位直接下级作绩效评估,我们提醒她这是在拖延,并问她如何看待这些评估。她想了一会,回答说自己对上司至今还未完成对她的绩效评估极为愤恨,她还认为自己是在用拖延行为向上司表达自己的愤怒。我们帮助她认识到可以采取行动克服自己的情绪,先将不满置于一边,完成自己的本职工作。于是玛丽亚为她的下级完成了绩效评估,这样做让她感到就像一块巨石从肩上卸了下来。完成这些评估工作之后,她注意到自己与3位下级之间的关系很快得到了改善,而且她的上司也很快做出反应,完成了对她的绩效评估。
我们必须注意到,玛丽亚的拖延不是一个根深蒂固的习惯,所以改正起来也比较容易。有些员工在职业生涯的早期就养成以拖延来应对负面情绪的恶习,他们可能不会如此轻而易举地摆脱它一一但只要努力最终也一定能成功。

争取支持
    识别你情绪上的问题有时很难,而且那些要求你做出改进的反馈意见可能会让你感到难堪和羞愧,因此,寻求朋友的帮助非常重要。可靠的朋友会倾听你的苦恼、鼓励你,并为你提出建议。主动寻求帮助通常很困难,因为大多数公司的企业文化都鼓励经理人自主决断。然而,没有别人的鼓励,独自做出重大的改变几乎不可能。支持可能会体现为多种形式,但它至少应来自两位让你在情感上感到安全的至亲密友一一比如你的配偶、你的牧师或其他精神导师、你以前的导师、你的高中同学等。如果这些人中有人具有商业经验就更加理想了。向企业外部的咨询师或经理人教练求助也是可取的。

调整态度
    另外一个适应技巧是调整对待反馈的态度,采取主动重新安排反馈的流程,特别是要乐于征求别人的反馈意见,用积极的眼光对待反馈,这样你就不会再被负面情绪和不当行为所困扰了。
以加里(Gary)为例,他是一家大型制造公司的基层销售经理。加里的上司告诉他,他的交际能力不够强,不能与顾客和潜在客户打成一片。这个批评很伤人,有可能让加里就此陷入否认或郁闷的状态之中。而且,加里的第一反应就是认为这样的反馈意见既浅薄又空洞。但最终加里却调整了对这一反馈意见的看法。首先,虽然他很不情愿,但还是认可了反馈意见。(他说的对,我确实不善交际。我做过迈尔斯一布里格斯测试,测试结果也说我是一个内向的人。我对与人闲谈感到不自在。)然后加里调整了对这一反馈意见的态度。他不再把它想象得多么令人痛苦,相反却认为它可以对自己的职业发展有所帮助。为了避免采取错误的应对行为,他先问了自己几个重要的问题:"交际能力对我的工作到底有多重要?我保住这份工作的愿望有多强烈?在多大程度上我愿意强迫自己改变以适应工作的要求? 通过思考,加里明白了两点:交际能力对于销售人员的成功确实至关重要;但他不愿意勉强自己变成乐于交际的人。于是他申请调动工作,结果换到了一个让他得心应手的新岗位。

分解任务
    再有一个适应技巧,就是将处理反馈意见这一庞大的任务化整为零,分解成一个个好管理、易衡量的小任务,并且制订出一个便于操作的日程表。尽管你有不只一处地方需要改进,但根据我们的经验,大多数人往往不能同时完成两项改变。事实上,积小赢为大胜,分步完成阶段性的目标,可使你避免一下子被艰巨任务压垮的风险,从而大大增加成功的可能性。
    举个例子,简(Jane)得到的反馈意见是“工作质量甚佳,但当众演讲的能力很差,演讲太枯燥”。作为一个文静、内向的人,简几乎被这个批评的潜台词所吓倒,她需要做的改变跨度太大了——她本来是个拙劣的演讲者,却被要求从现在的寡言少语变得能说会道。她没有放弃,而是将"演讲生动"这个巨大的挑战分解成几个子目标(例如内容充实而且结构完整、表达富有感染力、能引起听众的共鸣等),然后她开始观察揣摩几位演讲高手的演讲,并开始修一门"公开演讲"的人门课程,通过自学提高自己的水平。
    从最简单的地方起步非常重要——在这个案例中,简从观摩优秀的演讲者着手。她留心他们的手势,他们对语言的组织,他们对语气、时间的把握,对幽默的运用等等。当明白什么是好的演讲时,她就开始参加演讲人门的课程。这些努力使她逐渐提高了自己的演讲水平。虽然她到后来也没有变成一个能让听众神魂颠倒的演讲大师,但确实做到了吸引住听众,并赢得他们的尊重。

自我激励
    在做适应性改变的过程中,你要不时地鼓励自己。这个建议似乎有点不同寻常,因为听到负面的反馈意见很可能让我们自我惩罚,很少有人会在这个时候奖励自己。然而,反馈的过程并非一定要让我们从头到尾苦闷不已。正如加薪和发奖金为提升绩效提供了动力,每当完成了反馈过程中的一个重要环节,你就应该犒赏一下自己,这有助于你坚持不懈地努力。激励应当和你取得的成绩'相称。例如,完成自我评估后合适的犒赏是看整整一个下午的ESPN体育节目,鼓起勇气和老板谈完话后就出去享受一顿美味大餐。
获得你所需要的反馈
    一旦准备调整你的反应和行为,就应该开始定期从你的上司那里征求反馈意见,而不是坐等每年一次的年度考核。我们所推荐的积极的反馈流程包括4个容易操作的步骤:自我评估、征求反馈、吸收意见和着手改变。鲍勃(Bob)是一位主管人力资源的副总裁,他的个人经历展示了一位管理人员应如何运用"四步法"来管理自己的职业生涯。
    最初我们结识鲍勃时,他已经在这个岗位上工作了3年,但感到自己很少得到上级的反馈意见。每年的12月底,公司的CE0,鲍勃的顶头上司,说话总是含糊其辞且态度生硬的哈里(Harry)就会将鲍勃叫进办公室,告诉他干得不错,并宣布他下一年的年薪是多少,再发给他一小笔奖金。但是,这一年里鲍勃一直在处理几件棘手的问题,比如女性管理人员抱怨薪酬政策不公平。他需要上级给他一些实际的反馈。鲍勃想知道哈里到底怎么看他的工作,有没有什么不满意的地方,想不想让鲍勃继续留在目前的位置上。

自我评估
    我们鼓励鲍勃首先自己评估一下工作绩效。自我评估是一项困难的工作,尤其是当一个人从未收到过有用的反馈信息而感到无从下手时。对于鲍勃,自我评估的第一项任务就是辨明他的工作中哪些内容是最重要的,其次是回顾他从同事、下级和客户那儿得到的非正式的反馈意见——不仅仅是语言,还包括用表情、身体语言和沉默表达的意见。
    鲍勃花了好几个星期来进行这项评估工作。每当我们提醒他,他正在拖延这项工作时,他就从亲友那儿寻求鼓励和支持——他的妻子和他读大学时的一位密友都鼓励他完成收集信息的工作。完成这个阶段时,他发现自己从打过交道的人那儿获得了很多正面的非正式评价。但他也意识到自己过于注重取悦别人,坚持自己的观点时不够强硬。我们帮他分析整理了这些欠缺之处,作为他需要改进的目标。

征求反馈
    流程的第二步是向外部征求反馈意见,通常包括两个部分:首先与信得过的同事交谈,获取信息以确认或修改自我评估的结果:其次是直接向你的上司征求反馈意见。从同事那儿收集信息不应混同于360度考评。360度考评要求参与的面更加广泛,从各个方面挑选人对你进行评估,甚至包括那些不怎么了解你的人。通过私下里与那些能推心置腹的人交谈,你可以将对反馈的某些恐惧感压制住。信得过的同事还能帮你识别自己对于批评的情绪和排斥性反应。在和上司会谈之前了解这些信息大有裨益。此外,与同事的反馈谈话可作为与上司进行反馈谈话的彩排。有时同事们会指出你应该立即予以注意的问题,如果是这样,在与上司会谈之前加以改正将会非常明智。另一方面,如果你认为公司内没有值得信任的同事,也可以跳过这一环节,直接找你的上司谈话。
    鲍勃于是与两个他信得过的同希拉(shila)和保罗(Paul)一一为此专门进行了正式的谈话,从他们那儿获得了反馈意见。鲍勃请他们指出哪些地方他做得好,哪些地方他还需要改进并举例说明。他全神贯注地倾听他们的评论,只在需要澄清时才偶尔插话。两个人都认为他分析问题缜密,善于与员工相处。但希拉注意到在年度中特别忙的时候,他做事似乎抓不住重点,而保罗则指出鲍勃做事必须更果断一些。与同事们交流意见后,鲍勃对于自己的长处和缺点都有了更为清醒的认识。他认为,之所以他做事分不清轻重缓急,部分原因是因为哈里的指令不够明确,于是他就记下这一点,准备与哈里重点讨论。
    向外部征求反馈意见的下一步就是要求与你的上司面对面讨论,这需要精心策划,尤其是当这种要求在公司里很罕见,让上司大吃一惊的时候。与上司约时间谈话,要清楚地告诉上司,你欢迎他开诚布公地提出批评和意见,并且你会虚心接受批评,积极改进。还有一个环节也很重要:在正式会谈之前,制订出一个议程,基于自我评估和从同事那儿得到的反馈,列出你准备与上司重点讨论的三四个问题,并事先让他知道此议程。  
    在会谈过程中,请求上司给予事实例证和需要改进的建议。但是,无论听到什么样的反馈意见,你都要保持行为克制、情绪平和。不仅要留心上司谈话的具体内容,还要留心他的身体语言和语气,因为反馈不一定是直截了当的,还有可能是隐晦含蓄的。在会谈结束时,向你的上司表示感谢,并保证你将在充分消化吸收意见后,向他提交改进方案。还要记住,如果你发现会谈己失去意义,要及时将其终止(比如,你的上司回答每一个问题时都怒气冲冲,不能心平气和地给予客观意见)。
    在与哈里会谈时,鲍勃询问自己的工作重点应是什么。哈里告诉他公司的财务状况不是很稳定,鲍勃应该集中精力设计和推行一个成本更低的福利保健计划。他还提醒鲍勃,这一新计划无疑将激怒一些员工,因此鲍勃应做好心理准备并表现得更为强硬,以面对不可避免的指责与批评。
    正如鲍勃预料的那样,这次会谈提供的信息不仅仅局限于绩效评估方面,它还透露了一些重要的、让人出乎意料的内部消息。鲍勃以前只关注人力资源方面的问题,没有注意到哈里一直被公司的财务问题所困扰。

吸收意见
    在听到批评性的反馈意见时,你可能会产生我们前文所提到的那些负面情绪和排斥性反应。重要的是首先要先将这些本能反应暗藏在心里,然后用积极的态度来看待问题,并制订出合适的行动方案。
比如,刚开始鲍勃对哈里认为他应该更强硬的建议也有些不高兴,还隐隐约约地感到有些受伤。他为此郁闷了一会,就及时调整了自己的情绪,他认为这些负面反馈与其说是针对他的绩效,不如说是由于哈里目前对财务问题的忧虑而造成的。但鲍勃没有因此否定哈里的反馈意见,他承认自己应该更加坚决果断,并且处理员工问题时应该更加强硬。

着手改变
    积极的反馈流程中最后的一个步骤是总结你所收到的信息,并据此采取行动。鲍勃经过慎重选择,确定了行动策略:在公司推行一个成本更低的福利保健计划,这就要求他准备应付来自员工的各种抱怨，既然已经有了应对之策,他也就不再为恐惧感所困扰了。在随后的几个月里,他实施了新的福利保健计划,但没有遭到员工对他个人的指责。

反馈的回报
    如果主管们能够积极地寻求反馈,并正确地对待批评意见,企业将会由此大受禅益。主管们一旦开始询问自己在符合管理层的优先目标方面做得怎么样,他们的工作就将愈发切合企业目标。此外,当公司里有越来越多的主管开始学着征求反馈意见时,他们将会改变企业的整体环境,把原本厌恶反馈的企业文化转变为更加坦诚和开放的文化,从而提高整个组织的绩效。
    同样重要的是,使用我们所推荐的适应技巧还会对主管们的个人生活产生积极的影响。当摆脱对自己的情绪做出本能反应的行为模式后,他们与家人及朋友的关系也往往会因此大为改善。他们将不再害怕反馈,相反,他们期盼着积极利用反馈。