执行体系决定持续发展

    近20年来，国内企业处于一个空前增长的阶段，造就了大批的“航母”级大型企业，其中海尔、联想、华为、TCL和长虹是最为典型的代表。但是，如果从根本上来探究促使这些企业高速成长的基本原因，那就是“外部推动”所使然。什么是“外部推动”？很简单，那就是市场。几十年的消费压抑导致消费者在各个方面表现出强劲的“消费欲望”， 加上如此大的市场规模，于是乎出现一种中国特有的现象：只要你的胆子够大，具有承担风险的能力，加上一个优秀的战略和一定的资金，成功就成了很自然的事情了。
    然而，这种缺乏内部支撑的“外部推动”也许能缔造一时的繁荣，却不能使企业获取持久成功。因为消费者的“非理性”消费因素正在减弱。企业过分对依赖市场增长，在短期是可以的，但长期不行，三株、秦池和巨人是最好的例子。同时当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。
    建立起企业内部的执行体系是解决这个问题的关键所在。那么对于一直处于高速发展却缺乏完善制度的中国企业来说，又该如何建立起高效的执行体系？

建立组织执行力

    无论是在GE时，还是离开GE后，总有人问我：“为什么GE的电子商务起步比别人晚，却成就比别人大？”、“为什么摩托罗拉发明了6 Sigma而GE做得比谁都好？”。原因很多，但是“组织执行力”无疑是最主要的因素。正是组织执行力使我们的团队无论是在思想上，还是行动上保持一致，向着统一的目标前进。我敢说，GE是除去纪律部队之外，这世上执行力最强的组织。
    对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视是我们企业普遍存在的问题。而实际上，个人执行力的判断是比较容易的，我们只需要去观察他的做事方式和成效就可以了。并且，一个组织即使找到一群个人执行力强的员工，也未必能建立起高效的组织执行力。企业执行力的关键在于组织执行力而非个人执行力。
    这里有一个例子，就是“浙江职业经理人”现象。众所周知，浙江是我国民营企业最为发达的地方。这几年有一定规模的浙江民营企业开始在上海寻找职业经理人。其中，笔者在GE的几个同事就在这种潮流下加入了这些民营企业，但结果不到半年就回到了上海。其中重要原因就是组织执行力的问题。
    “你简直无法想象那里的部门协调性是如此之差，每个人都是站在自己的立场去考虑问题。而在GE，各部门都在为同一个目标而努力，任何事情执行起来都非常畅通无阻。而在民营企业里，根本无组织性可言，我在那里实在是无法忍受。”其中的一位同事如是说。
    然而，要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含有以下的内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。

构建执行框架

    GE前总裁杰克.韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。
    这里有笔者的一个亲身体验。2001年，笔者带领GE的咨询团队为国内的一家集团性企业做一个咨询项目，当时那家企业提出一个要求，希望同GE在各个领域进行合作，包括：金融、塑料、家电和运输等领域。一个星期后，当我们一支来自于香港、台湾、新加坡、日本和中国的十几人的团队来到客户面前时，我的客户惊讶不已，说“今天我总算是领教了GE的无边界。”
    因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。

制定执行流程

    企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执行流程的关键。因为，问100个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会回答“人才”。
    人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。
    人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。
    在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了世上最为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业长盛不衰的重要因素之一。
    GE的“活力曲线”人所共知，通过我们的标准：有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；坚持不懈地进行实施（Execute），在“活力曲线”上我们很好地把人进行区分。杰克.韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。这就是为什么他工作的一半时间是花在同员工进行沟通上的原因。

寻找执行工具

    国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。
    执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。
    在GE，人们建立起了QMI（快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具。）、Work-out（群策群力，是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具。）和6 Sigma（六个西格玛，GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。）等一些非常高效的执行工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。
    一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。

塑造执行文化

    GE是最具执行文化的公司，但是“执行文化”这一词在GE的字典中是没有的。笔者在GE的感受是，当我们开始某个项目后，特别是那些跨部门的项目，我们的流程和使用的执行工具就不停地推动着我们前进。有效的实施体系和开放的沟通平台让GE成为世界上执行力最强的企业。
    而国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！
    很多企业家曾经问我如何建立企业的执行文化？殊不知整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。
    当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。